2021 08 11

Rasa Bortkevičiūtė

bernardinai.lt

Vidutinis skaitymo laikas:

11 min.

Muziejus tirianti S. Toonen: pokyčiams įgyvendinti būtina nuomonių įvairovė

„Tate Exchange“ nuotrauka

Muziejų pasakojimams reikalingas daugiabalsiškumas – jie turėtų ne tik perteikti ekspozicijų kuratorių žinias, bet ir atskleisti bendruomenių patirtis, sako bendradarbiavimo praktikas trijuose Jungtinės Karalystės bei Jungtinių Amerikos Valstijų muziejuose tirianti „King‘s College London“ doktorantė STELLA TOONEN.

Jos atliktas tyrimas rodo, kad muziejuose taikomos bendrakūros praktikos turi daugialypį poveikį ir prisideda prie šioms institucijoms įprastų praktikų kaitos. Vis dėlto, norint bendruomenes visavertiškai įtraukti į veiklą, būtinas muziejaus darbuotojų pasiryžimas dalintis sprendimų priėmimo galia, lanksčiai reaguoti į nuolat kintančią situaciją ir sukurti atvirą, be išankstinių nuostatų atmosferą.

Daugiau apie tai – pokalbio santraukoje lietuvių kalba, visas pokalbis pateikiamas garso įraše anglų kalba.

Esate dirbusi skirtinguose muziejuose – miesto, istorijos, meno. Koks, Jūsų manymu, šiuolaikinio muziejaus vaidmuo visuomenėje ir kaip jis keičiasi?

Manau, kad anksčiau muziejai buvo artimesni saugykloms – daugiausia skirti objektams ir istorijai, praeičiai dokumentuoti. Tradiciškai jie buvo matomi kaip vertybiškai neutralios erdvės, sietinos su žiniomis. Tikėtasi, kad muziejai visuomenei nurodys, ką svarbu žinoti apie istoriją, menus ar kitą juose pristatomą temą. 

Dabar galime stebėti šio požiūrio kaitą. Žmonės tapo kritiškesni, jie vis dažniau kelia klausimų, pavyzdžiui, kaip nusprendžiama, kas turėtų būti demonstruojama muziejuje. Kas priima sprendimus apie tai, kokia turėtų būti mūsų kultūra ir istorija, kurią pasakojame? Kaip nutiko, kad neretai šį sprendimą nulemia tik vieno ar kelių kuratorių balsas?

Pastaraisiais dešimtmečiais šie klausimai vis aktualesni, išryškinamas poreikis keisti nusistovėjusias praktikas, kurios ne visada yra teisingos ir reprezentatyvios. Tai paskatino muziejus sąmoningiau apmąstyti savo vaidmens visuomenėje kaitą, ieškoti būdų išlikti aktualiems ir plačiau atstovauti įvairioms visuomenės grupėms. Pastaruoju metu šios institucijos siekia tapti atviresnės: užuot sakiusios, kas yra mūsų kultūra, jos virsta diskusijų ir pokalbių apie tai, kokia yra mūsų kultūra, erdve.

Tai primena muziejų transformaciją iš šventovės į forumą. Manau, tai kuria visiškai naują muziejų modelį, kuris formuosis dar ne vieną dešimtmetį.

Kartais pasvarstau, ar terminas „muziejus“ apskritai vis dar tinkamas vartoti. Žmonėms jis asocijuojasi su minėtu šventovės principu, tad, reaguojant į pokyčius šioje srityje, apibrėžimą reikėtų papildyti naujomis prasmėmis ar netgi pasirinkti kitą terminą, geriau atliepiantį vis dažniau pasitelkiamas bendradarbiavimo praktikas. 

Bendradarbiavimo praktikas muziejuose tirianti Stella Toonen. Asmeninio archyvo nuotrauka

Muziejų ir jų bendruomenių bendradarbiavimą, o tiksliau – bendrakūrą, nagrinėjate savo disertacijoje. Kokie tai procesai ir kaip jie taikomi muziejų praktikoje? 

Manau, kad „bendrakūra“ nėra naujas terminas muziejų darbuotojams, tačiau jis kiek gąsdina dėl savo neapibrėžtumo. Tam tikra prasme jis netgi buvo sugadintas, nes bendrakūra neretai vadinami procesai, į kuriuos bendruomenės ar lankytojai nėra visavertiškai įtraukiami. 

Visas bendradarbiavimo veiklas galima išdėstyti į spektrą, atsižvelgiant į galios balansą tarp muziejaus ir jo bendruomenių. Viename spektro gale – informavimas. Tai situacija, kai muziejus turi visą galią, o į bendruomenių atstovus žiūrima tik kaip į lankytojus – paslaugos gavėjus. Po to vyksta konsultavimasis, kai priimdami sprendimus muziejaus darbuotojai atsiklausia bendruomenių nuomonės (pavyzdžiui, apie tai, kas turėtų būti pristatoma konkrečioje ekspozicijoje). Taigi, nors atsiranda bendradarbiavimo užuomazgų, sprendimų priėmimų galia išlieka sutelkta muziejaus rankose.

Trečia forma – dalyvavimas, kurio metu bendruomenės yra reikšmingai įtraukiamos, tačiau jų laisvė išlieka apribota erdvės, medžiagų, užduoties (pavyzdžiui, prašoma užpildyti kortelę ir palikti ją tam skirtoje ekspozicijos erdvėje). 

Kitame spektro gale galime rasti glaudžiausią bendradarbiavimo formą – bendrakūrą. Tai procesas, kurio metu galios balansas yra tolygiai paskirstytas tarp visų dalyvių. Pavyzdžiui, su bendruomene nuo pat pirmųjų momentų tariamasi, kokios ekspozicijos reikia (ar tai apskritai turėtų būti ekspozicija?), kokios yra abiejų pusių motyvacijos ir kaip jas suderinti, kad pavyktų pasiekti bendrą rezultatą. Šis procesas yra visiškai atviras, neturintis konkrečios pabaigos. Gali būti, kad, užuot ėmę generuoti idėjas naujai ekspozicijai, bendruomenės atstovai atkreips dėmesį į muziejuje naudojamą ženklinimo sistemą, ims kelti klausimų apie institucijos misiją ir viziją. Tai parodo, kad bendrakūra neapsiriboja ekspozicijomis ir gali būti orientuota į daugybę skirtingų veiklų. 

Manau, labai svarbu, kad apsilankymas muziejuje paskatintų žmones reflektuoti savo patirtis, priverstų pagalvoti: „O, juk niekada apie tai nesusimąsčiau!“

Pastaraisiais metais sparčiai populiarėja bendrakūros praktikos. Ar nekyla rizika, kad jas bus imta vertinti ne kaip priemonę pasiekti muziejaus tikslus, o kaip tikslą savaime?

Manau, didžiausia rizika šioje srityje yra susijusi su tokenizmu. Situacija, kai muziejai neužtikrina sklandaus bendradarbiavimo – nesuteikia lygių dalyvavimo teisių, galimybės daryti poveikį galutiniam rezultatui, neužtikrina proceso teisingumo – nėra laikytina bendrakūra. Nors muziejai, bandydami įsilieti į naujosios mados bangą, tokias veiklas neretai pristato kaip bendradarbiavimo pavyzdį, tai nėra bendrakūra savo tikrąja prasme. 

Apskritai bendrakūra neabejotinai yra labiau metodas nei galutinis tikslas. Taikant jį oficiali muziejaus bendruomenė (paprasčiau tariant – darbuotojai) veikia kartu su neoficialia bendruomene (lankytojais), permąstydama esamą galios balansą ir ieškodama kelio, į kurį visi dalyviai galėtų įsitraukti, prisidėti savo ekspertize bei idėjomis, kartu formuodami projekto eigą. Tam labai svarbūs kompromisai ir derybos, tačiau natūralu, kad ilgą laiką visišką sprendimų priėmimo galią turėję muziejų darbuotojai ne visada yra linkę lygiomis teisėmis dalintis ja su bendruomene. 

Tuomet, kai metų metus į tam tikrą sritį besigilinę kuratoriai galiausiai gauna progą atskleisti turimas žinias, jiems tenka pasakyti: „Pasikviesiu bendruomenę ir leisiu nuspręsti jai.“ Tai – gąsdinantis sprendimas, prieš kurį dalis muziejininkų yra nusiteikę priešiškai, ir šis nusiteikimas yra visiškai suprantamas. Tačiau pripažinimas, kad kuratoriai turi akademinių žinių, o bendruomenė – išgyventų patirčių, gali padėti pasiekti daug įdomesnius rezultatus. 

Minite skirtumą tarp oficialios ir neoficialios muziejaus bendruomenės. Kaip išgryninti bendradarbiavimo poreikį ir užmegzti ryšį su tomis bendruomenėmis, kurių nariai anksčiau galbūt net nesilankė muziejuje?

Tai labai sudėtingas uždavinys. Negalima tiesiog kreiptis į žmones prašant prisidėti prie muziejaus vykdomo projekto, nes čia jau užkoduotas galios aspektas. Menkai tikėtina, kad tokiomis aplinkybėmis bendruomenių atstovai imsis iniciatyvos ar visavertiškai išnaudos jiems suteiktas galimybes. Įsivaizduokite: į jus, paprastą lankytoją, kreipiasi nacionalinio muziejaus, žinomo prekės ženklo, komanda. Tuomet, kai procesas yra inicijuotas pačios institucijos (o ne kyla iš bendruomenių), muziejaus darbuotojams tenka didžiulė atsakomybė padėti dalyviams atrasti savo vietą procese, užsiauginti pasitikėjimą savo jėgomis ir galimybėmis sėkmingai įsitraukti. Nemaža dalis bendrakūros procesų baigiasi ties pirmąja stadija: muziejų darbuotojai tikisi, kad žmonės automatiškai žinos, kaip elgtis, o tam neįvykus nėra žinoma, kaip tinkamai paskatinti dalyvavimą. 

Būtent tokį procesą stebėjau viename iš disertacijoje nagrinėjamų muziejų. Šio muziejaus komanda subūrė bendruomenės valdybą, į kurią pakvietė ir jau pažįstamų, ir visiškai naujų žmonių. Pirmojo susitikimo metu muziejaus darbuotojai paklausė, kokių tikslų sau kelia ir kokiomis veiklomis norėtų užsiimti valdyba, taip suteikdama jai didžiausią įmanomą galią. Tačiau patys bendruomenės atstovai atsakymo į šį klausimą neturėjo: „Mes nežinome – jūs pakvietėte mus.“

Po šio susitikimo buvo skirtos kelios papildomos savaitės ir per jas valdybos prašyta išgryninti galimą darbotvarkę, tačiau procesas stipriai nepasistūmėjo, nes nariams nebuvo suteikta jokia pagalba. Šie žmonės buvo palikti vieni, tad galiausiai muziejaus darbuotojų paprašė pasiūlyti savo idėjų, į kurias galėtų sureaguoti. Vis dėlto tokiu atveju valdyba būtų veikusi kaip patariamasis darinys, o muziejus siekė lygiaverčio bendradarbiavimo.

Mano manymu, šis procesas visiems suteikė daugybę pamokų. Muziejaus darbuotojai suprato, kad nepakanka tik paklausti žmonių, ko jie nori – reikia ir suteikti priemonių arba pasiryžti ieškoti atsakymų drauge – juk kreipiesi į nieko neįtariančią bendruomenę, kuri nėra įsitraukusi į muziejaus gyvenimą. O bendruomenė suprato, kad turi išnaudoti jai suteiktą galią ir erdvę.

Šis susitikimas tapo lūžio momentu, po kurio imtasi glaudžiau bendradarbiauti – buvo parengta muziejaus veiklos apžvalga, atstovai iš skirtingų departamentų pristatė savo veiklą. Labiau struktūruotas ir geriau informuotas įtraukimas padėjo suprasti visų šalių vaidmenis ir poreikius šiame procese. Nepaisant to, muziejų struktūros kol kas nėra pritaikytos bendrakūrai. Projektams įgyvendinti reikia tikslaus planavimo, procesų formalizavimo, o bendrakūros metu dažnai to padaryti tiesiog neįmanoma. Bendruomenės įtraukimo rezultatai nuolat keičia tolesnę proceso eigą. 

„Tate Exchange“ nuotrauka
„Tate Exchange“ nuotrauka

Vienas bendrakūros pavyzdžių – Jums dirbant „Imperial War Museum“ įgyvendintas renginys „Conflict Café, kurio metu kvietėte susipažinti su į Jungtinę Karalystę atvykusių pabėgėlių istorijomis. Galbūt galėtumėte plačiau papasakoti apie šią patirtį? 

Ji buvo tikrai ypatinga! Įgyvendindami projektą apie Siriją, kreipėmės į su pabėgėliais dirbančią labdaros organizaciją ir drauge muziejaus erdvėse įkūrėme „Conflict Café“. Nemažą sirų bendruomenės Jungtinėje Karalystėje dalį sudaro pabėgėliai, išgyvenantys skirtingus kelionės etapus – kai kurie jau gavę prieglobstį, kai kurie dar laukiantys sprendimų – todėl prašėme jų pasidalinti savo istorijomis, atsakyti į klausimus, kylančius plačiajai muziejaus auditorijai. Nors kiekvieno pabėgėlio patirtis skirtinga, žiniasklaidoje jie dažniausiai pristatomi kaip homogeniška grupė, mes renginiu siekėme sudaryti galimybę iš pirmų lūpų išgirsti jų istorijas. 

Prieš šį renginį stipriai jaudinomės – kas, jei jis pritrauks prieš pabėgėlius nusiteikusių žmonių, galbūt turėtume pasirūpinti budinčia riaušių policija, kaip turėtume reaguoti, jei žmonės užduotų nepatogių klausimų? Nė vienas šių scenarijų nepasitvirtino: girdėjau jaudinančias žmonių, patyrusių siaubingų išgyvenimų, istorijas ir širdį šildančius pasakojimus apie vėl susitinkančias šeimas. Negana to, kai kurie lankytojai taip pat norėjo pasidalinti savo patirtimis, tad galiausiai pranyko aiški riba tarp kviestinių svečių ir auditorijos – erdvės užsipildė pokalbiu.

Šis renginys užmezgė ryšius tarp žmonių, kurie veikiausiai niekada nebūtų susitikę (ar bent jau ne tokiomis autentiškomis aplinkybėmis), tačiau kartu tai buvo ir ypatinga bendradarbiavimo patirtis, kurios metu kiekvienas turėjo lygias galimybes pasirinkti pasakotojo ar klausytojo vaidmenį, pakreipti pokalbį norima linkme, apsispręsti, kiek giliai nori įsitraukti į šią veiklą. 

Tai sukūrė labai atvirą atmosferą, kurią retai sutikdavau muziejuose. Manau, būtent ji yra vienas esminių tokio pobūdžio renginių sėkmės elementų. Kai kurių autorių teigimu, aplinka turėtų būtų vertybiškai neutrali, tačiau, mano manymu, būtų tiksliau tai vadinti „erdve be vertinimo“ (angl. judgement free space). Tai reiškia atvirumo atmosferą, kurioje pirmenybė būtų teikiama pasakojimui, dalinimuisi skirtingomis nuomonėmis, skiriant joms deramą dėmesį ir pagarbą. Beje, įsiklausymas į išsiskiriančias pozicijas taip pat gali padėti atrasti bendrų taškų ir panašumų. 

Šis procesas – tikrai labai sudėtingas, todėl natūralu, kad muziejai linksta prisidengti neutralumo argumentu ir išvengti tokių diskusijų. Vis dėlto, mano manymu, muziejai nėra visiškai neutralūs ir negali ilgiau apsimetinėti esantys tokie, antraip ir toliau matysime vieno žmogaus kuriamus pasakojimus, girdėsime tik vieną nuomonę, kuri nebūtinai palies kiekvieną lankytoją asmeniškai.

Manau, labai svarbu, kad apsilankymas muziejuje paskatintų žmones reflektuoti savo patirtis, priverstų pagalvoti: „O, juk niekada apie tai nesusimąsčiau!“ Išgirdęs keliolika pasakojimų gali daug geriau, skirtingomis dimensijomis įsivaizduoti tai, koks yra sirų gyvenimas, tačiau to veikiausiai nepavyktų padaryti apsilankius įprastoje ekspozicijoje. Taigi, užuot apsiriboję vienašališku pasakojimu, muziejai turėtų džiaugtis balsų įvairove: manau, būtent tai ir pavyko padaryti su „Conflict Café“. 

Jei išreiški palaikymą vienai ar kitai muziejaus raidos krypčiai, tam tikra prasme uždarai duris bendrakūrai ir nesuteiki pakankamai erdvės kitiems žmonėms įsitraukti į diskusiją. Būtent todėl manau, kad muziejų ateitis yra ten, kur mes norime ją nukreipti.

Atrodo, kad vėl grįžtame prie mokymosi elemento, kai bendrakūros patirtys muziejuose atneša ir platesnių pokyčių. Kokius rezultatus šiuo aspektu parodė jūsų tyrimas? Ko iš bendradarbiavimo išmoksta muziejai?

Vienas šiuo aspektu įdomiausių atvejų – „Tate Modern galerija Londone. Jos projektas „Tate Exchange sukurtas būtent skatinti bendradarbiavimą, tam skirta atskira erdvė ir komanda. Nors pastaroji pasitelkia lanksčius ir atvirus darbo metodus, likusi muziejaus darbuotojų dalis neprivalo taikyti šių praktikų. Taigi stebėjau, ar naudojamos bendrakūros praktikos ilgainiui prasiskverbia į tradiciškesnes muziejaus dalis.

Vienas to pavyzdžių – „Tate Exchange“ organizuotas renginys žmonėms, turintiems judėjimo negalią. Nors prieš renginį erdvė buvo pritaikyta jų poreikiams, neatsižvelgta į tai, kad ji yra įsikūrusi penktame „Tate Modern“ aukšte, o net įprastomis sąlygomis galerijoje prie liftų driekiasi eilės, jie nuolatos perpildyti. Ši patirtis leido pamatyti, kad nepakanka pagalvoti tik apie ekspozicijos erdvės pritaikymą: svarbu apmąstyti visą lankytojo patirtį nuo pat įėjimo akimirkos. Tačiau kartu tai reiškia, kad norint patobulinti šį procesą į jį turi būti įtraukti visi jo dalyviai – nuo apsaugos iki lankytojų aptarnavimo skyriaus darbuotojų. 

Iš šios klaidos buvo pasimokyta – apsaugos darbuotojams suorganizuoti specialūs mokymai apie tai, kaip jie galėtų kokybiškiau aptarnauti žmones, turinčius fizinę negalią, geriau suprasti jų poreikius. Per mokymus išaiškėjo, kad dviejų apsaugos darbuotojų vaikai taip pat turi negalią, tad pastarieji gali pasidalinti be galo vertinga patirtimi, apie kurią niekas anksčiau nebuvo girdėjęs. Natūralu, kad šie darbuotojai taip pat buvo aktyvesni, juos motyvavo supratimas, jog padeda žmonėms, susiduriantiems su panašiais iššūkiais, kaip ir jų pačių vaikai. 

Taigi galiausiai „Tate Exchange“ projekto poveikis peržengė jo komandos ribas. Netikėtai problemą identifikavo ir į jos sprendimo paieškas įsitraukė apsaugos komanda, kuri veikiausiai buvo viena mažiausiai tikėtinų bendrakūros dalyvių. Nuo to laiko muziejuje ir toliau vykdomi mokymai, padedantys užtikrinti ekspozicijos prieinamumą, laukiamumo jausmą skirtingoms visuomenės grupėms. 

Kalbėdama apie muziejų raidą minėjote poreikį keisti nusistovėjusias praktikas, tačiau tai reikalauja pasiryžimo žengti už komforto zonos ribų. Kur prasideda ir kaip vyksta šis pokytis?

Norint įgyvendinti esminius pokyčius, reikia, kad nuoširdžiai įsitrauktų ir palaikytų visa muziejaus komanda, įskaitant aukščiausio lygmens vadovus ar pagrindinius veiklos finansuotojus. Taigi šis procesas apima daug platesnį veikėjų ratą nei vieno muziejaus darbuotojai – jame svarbūs ir sprendimų priėmėjai, ir kiti muziejų supantys veikėjai. 

Kita vertus, dideli pokyčiai dažniausiai yra gausybės mažų pokyčių rezultatas. Mačiau neįtikėtinų pavyzdžių, kai pradėdami nuo savęs žmonės pokyčiui įkvepia ir savo kolegas, o tai galiausiai išauga į iš apačios kylantį judėjimą. Tada jis atkreipia vadovų dėmesį ir parodo, kad netradicinės, tačiau norimą poveikį bei rezultatus atnešančios praktikos yra vertos investicijų – taip pritraukiamas ir palaikymas iš viršaus. Nors galiausiai pokytis yra bendro veikimo rezultatas, jis turi prasidėti kurioje nors iš šių grandžių, ir kartais tai gali būti visiškai smulki iniciatyva. 

Mano darbo patirtis rodo, kad šis procesas gali reikšmingai skirtis tarp muziejų. Dirbant didžiuosiuose muziejuose lengva nuleisti rankas – atrodo, kad tavo iniciatyva dideliame biurokratiniame mechanizme yra „prarastas reikalas“ ir pastangos nepadarys jokio pokyčio, tačiau net ir menki pokyčiai gali įkvėpti ištisus departamentus keisti nusistovėjusias veikimo praktikas. Ir priešingai, patekusi į mažesnes komandas, kuriose tikėjausi lengvesnio pokyčių įgyvendinimo, pastebėjau, kad pokyčiai kartais vyksta daug sudėtingiau dėl riboto pačių muziejų gebėjimo daryti poveikį. Taigi pokyčiai iš esmės gali vykti visur, tačiau reikia motyvacijos, entuziazmo, dažniausiai – atkaklumo. 

Suprantu, kad yra daugybė žmonių, kuriuos pokyčiai gąsdina, jie mano, kad esama situacija – tinkama ir nieko keisti nereikia. Būtent tai ir yra didžiausias iššūkis – pabandyti įtikinti kitus, kad pokytis gali padėti pasiekti pozityvius rezultatus. Natūralu, kad pradedant naują projektą, eksperimentuojant bus sulaukta dvejonių, todėl svarbu sugebėti parodyti, kad šis pokytis galės atnešti norimą poveikį, o naujos darbo praktikos bus išties veiksmingos ir pasiteisinančios. Esminį vaidmenį šiame procese atlieka įrodymai, duomenų rinkimas – tikiu, kad tai gali padėti sėkmingiau įtikinti dvejojančiuosius. 

Pabrėžiate, kad svarbu įrodyti bendradarbiavimo projektų poveikį, tačiau kartu matome, koks kompleksiškas ir daugiasluoksnis jis gali būti. Kaip nepasimesti šioje gausoje ir kur ieškoti bendrakūros poveikio?

Tiek pokytis, tiek poveikis gali būti pastebimi skirtingais lygmenimis. Visų pirma tai gali būti poveikis muziejaus bendruomenei – įgyvendinti projektai, pasitikėjimas, augantis noras bendradarbiauti yra rodikliai, kuriuos galima pamatuoti ir įvertinti, ypač stebint ilguoju laikotarpiu. Antra, didžiulis bendrakūros poveikis yra pastebimas ir pačios institucijos viduje. Ji veikia tarsi paskata kritiškai į(si)vertinti muziejaus veiklą, o vykstant procesui atsiranda glaudesnis bendradarbiavimas ne tik su bendruomenėmis, tačiau ir, pavyzdžiui, tarp atskirų departamentų.

Be to, šiuo aspektu galime kalbėti ne tik apie organizacinius pokyčius, tačiau ir poveikį atskiriems darbuotojams: galbūt bendrakūros patirtys suteiks įkvėpimo keisti jiems įprastas veiklos praktikas? Galiausiai bendradarbiavimas gali turėti platesnį visuomeninį poveikį – jei muziejus gali tapti teigiamu bendrakūros pavyzdžiu ir pademonstruoti šios praktikos poveikį, tai gali paskatinti ir kitus muziejus, teatrus, medicinos įstaigas ar net vyriausybes dalintis galią su piliečiais sprendimų priėmimo procese. Taigi veikiausiai neįmanoma įvertinti visko kartu, tačiau svarbu atskleisti skirtingas perspektyvas, kuriose galėtume tikėtis pokyčio.

„Tate Exchange“ nuotrauka
„Tate Exchange“ nuotrauka

Susidaro įspūdis, kad bendrakūra tampa vertybiniu principu, kuris muziejų darbotvarkėje išliks dar ne vienus metus, tačiau galbūt pastebite ir kitų ryškėjančių tendencijų, kurios galėtų pakeisti ar papildyti bendradarbiavimą?

Manau, kad bendrakūra yra tik maža šiuo metu muziejuose vykstančių pokyčių dalis, padedanti šioms institucijoms neprarasti savo aktualumo (tai – dar vienas raktinis pastarųjų dešimtmečių terminas) ir išsiaiškinti, koks yra muziejų vaidmuo visuomenėje, kaip jie gali padėti spręsti socialinio teisingumo klausimus. Šiuo metu stebime daugybę diskusijų apie tai, kas yra muziejus, kuo jis gali būti ir kaip siekdami atsakyti į šiuos klausimus galime įtraukti plačią nuomonių įvairovę – bendrakūra yra vienas to būdų. Tikiu, kad jis išliks aktualus dar ne vienus metus.

Vis dėlto manau, kad tai, kaip atrodys ateitis, priklauso nuo to, kaip mes norėsime, kad ji atrodytų. Tai skamba kaip klišė, tačiau interviu su muziejų darbuotojais pabaigoje jų visada klausdavau, kaip jie mato bendrai kuriamo muziejaus ateitį. Dauguma pašnekovų aktyviai palaikė bendrakūros idėją, teigė, kad yra entuziastingai nusiteikę jos atžvilgiu, tačiau vienas respondentas buvo išskirtinis. Jis teigė, kad negali nuspręsti, kaip vystysis bendrakūra, nes, vadovaudamiesi jos dvasia ir logika, tai turėtume nuspręsti kartu.

Tuomet pagalvojau – pagaliau! Jei išreiški palaikymą vienai ar kitai muziejaus raidos krypčiai, tam tikra prasme uždarai duris bendrakūrai ir nesuteiki pakankamai erdvės kitiems žmonėms įsitraukti į diskusiją. Būtent todėl manau, kad muziejų ateitis yra ten, kur mes norime ją nukreipti. Vis dėlto veikdami vieni muziejai negali atrasti aktualiausios veiklos krypties, pritaikytos prie konkrečios bendruomenės poreikių – kurdami ateities dizainą, jie turi bendradarbiauti.

„Susitikimai muziejuje“ – Lietuvos nacionalinio muziejaus ir dienraščio „Bernardinai.lt“ projektas, kuriuo siekiama atkreipti dėmesį į gerąsias šių institucijų praktikas ekspozicijų kūrimo, auditorijų įtraukimo, edukacinių veiklų ir kitose srityse. Kiekvieną mėnesį kviečiame susipažinti su įdomiausiomis muziejų praktikų bei teoretikų idėjomis.

Įdomu? Prenumeruokite naujienlaiškį ir skaitykite mus kasdien